Ein erheblicher Teil der Motivation und Leistungsbereitschaft einer arbeitenden Person, liegt in der Einsicht, dass das eigene Handeln sinnvoll ist.
Leistung zu erbringen ist anstrengend und gerade in der Gastronomie mit undankbaren Arbeitszeiten, auch eine Herausforderung.
Jeder Mensch erreicht irgendwann die Grenze seiner Möglichkeiten.

So ist die Erbringung der bestmöglichen Leistung, für jeden Mitarbeiter immer auch ein Kampf mit sich selbst, vergleichbar mit einem Sportler, der sich nicht „hängen lassen“ will. In diesem Sinne verstanden kann Leistung zu einer tiefen Befriedigung führen und das Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl deutlich stärken. Diese Art der Leistungsbereitschaft kann aber weder erzwungen noch erkauft und schon gar nicht mit der Angst um den Arbeitsplatz erpresst werden. Vielmehr braucht es klare, mit den Mitarbeitern vereinbarte oder zumindest freiwillig akzeptierte Ziele. Diese Ziele sollten erreichbar sein und es muss ein Weg vereinbart werden wie diese Ziele erreicht werden sollen. Zudem ist es für jeden Mitarbeiter wichtig eine Rückmeldung über das Geleistete zu bekommen um eine Bestätigung der eigenen Leistung zu erhalten und sich selbst motivieren zu können.

Zielvereinbarungen
Je nach Fähigkeit und Wissenstand des Mitarbeiters können Ziele vereinbart oder vorgegeben werden. Bei Zielvorgaben werden die Mitarbeiter nicht mit einbezogen. Bei Zielvereinbarungen hingegen einigen sich Führungskraft und Mitarbeiter darauf, was der Mitarbeiter erreichen soll. Bei komplexen Aufgaben, wie zum Beispiel das Verkaufen am Gast, sind die Mitarbeiter hochqualifizierte Spezialisten, die über ihre Aufgaben am besten Bescheid wissen. Die Ergebnisse und die Wege dorthin können die Vorgesetzten nicht mehr vorschreiben. Werden die Mitarbeiter bei der Formulierung ihrer Ziele beteiligt, fühlen sie sich auch daran gebunden, die Ziele zu erreichen; dieses Gefühl der Bindung ist entscheidend für die Wirkung von Zielen, die, wenn sie erreicht werden, beim Mitarbeiter Freude, Zufriedenheit und Stolz erzeugen.

Damit diese Wirkung eintritt, sollten sie in dem folgenden Rahmen definiert werden.

Ziele müssen Herausfordern.

Das heißt die Ziele müssen erreichbar sein wenn der Mitarbeiter sich sehr anstrengt. Das bedeutet, dass die Ziele individuell auf das Leistungsvermögen des Mitarbeiters abgestimmt sein muss. Ein geübter Weinkellner kann es durchaus als Herausforderung empfinden die Verkaufszahlen seines Vorgängers oder die des Vorjahres zu Überbieten wenn ihm/ihr die Vergleichszahlen auch zur Verfügung gestellt werden.

Ziele müssen konkret und genau sein.

Wenn immer möglich sollten Ziele in Zahlen ausgedrückt sein und Quantität, Qualität und einen Zeitrahmen umfassen. So ist z.B. die Zeit, die nötig ist, um Abends das Buffet für das Frühstück aufzubauen, ein gut messbarer Wert, welcher sich durch Übung und Routine verbessern lässt. Die dabei gesparte Zeit wirkt sich direkt auf die Personalkosten aus, wenn in der entsprechende Mitarbeiter eine halbe Stunde früher mit seiner Arbeit fertig ist. 

Ziele müssen Widerspruchsfrei sein.

Bei sich widersprechenden Zielen, wie z. B. Sicherheit und Quantität, Zeit und Qualität, sollte vorab festgelegt werden, welches Ziel im Zweifelsfall wichtiger ist. Muss sich z.B. der/die Service Mitarbeiter/in zwischen einer Umfangreichen Beratung oder einem schnellen und reibungslosen Serviceablauf entscheiden weil die Kapazitäten des Restaurants ausgelastet sind, so muss im Vorfeld Klarheit geschaffen werden wie viel Qualität bei der Beratung erhalten werden kann.

Feedback
Die Mitarbeiter sollen nicht nur ihre Ziele kennen, sie müssen auch wissen, ob sie diese Ziele erreicht haben. Das ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben der Führungskraft. Das Verhalten des Mitarbeiters wird durch bewusst formulierte Rückmeldungen in Richtung Mitarbeiterentwicklung und Unternehmensziel gesteuert. Bleibt dieses FEED-BACK aus, so suchen die Mitarbeiter nach Hinweisen in der Körpersprache oder scheinbar belanglosen Worten des Vorgesetzten. Dies führt häufig zu Missverständnissen, da die Informationen nicht eindeutig sind und oft falsch interpretiert werden.

Feedback bezeichnet eine verbale Rückmeldung über das erlebte verbale und/oder nonverbale Verhalten eines anderen Menschen, mit der Absicht dieses Verhalten zu verstärken, oder es zu ändern. Die wirkungsvollste Form von Feedback erfolgt immer in Form einer Ich-Botschaft, und überlässt der Person Gegenüber, ob sie ihr Verhalten beibehält oder ändert. Da es nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren, stellt diese Form von Feedback die beste Möglichkeit dar, das Verhalten von Menschen innerhalb einer Gruppen zu regeln, unabhängig davon auf welcher Stufe der Hierarchie die Person gegenüber steht.

Feed-back sollte hilfreich sein um zur persönlichen Entwicklung des Feed-back Empfängers beitragen zu können und damit die Erreichung von Unternehmenszielen zu erleichtern.

Hilfreiches Feedback beschreibt das konkrete Verhalten möglichst in der Ich-Form und bezieht sich immer auf ein beobachtetes Verhalten, eine konkrete Aufgabe oder einen Vorfall.

z.B. „…mir hat gefallen wie Sie…“ oder „…mir ist aufgefallen, dass Sie seit mehreren Tagen das Mise-place für das Buffet schon vor dem Service bereitstellen.“

Es sollte vermieden werden bei Lob und vor allem auch bei Kritik vage Aussagen über das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu machen. Hilfreiches Feedback beinhaltet keine Schlussfolgerungen, interpretiert nicht den Sachverhalt und bewertet keine Eigenschaften und Untugenden, wie faul, fleißig oder schüchtern. Ein Feedback sollte möglichst unmittelbar erfolgen und sich ausschließlich auf Sachverhalte beziehen, die der Empfänger auch ändern kann. Bleiben diese Grundsätze unbeachtet verkommt das Feedback zur Schmeichelei oder bei Korrekturen, zur willkürlichen Maßregelung. Gerade Kritik ist respektvoll vorzutragen damit sie für den Empfänger möglichst nicht verletzend ist. Fühlt sich die kritisierte Peson persönlich angegriffen, ist es nicht mehr möglich das Sachproblem, welches die Ursache der Kritik war, zu lösen. Es sollte vor allem auch positiv Erlebtes angesprochen werden. Ein funktionierendes Unternehmen ist darauf angewiesen, das mindestens 80% der geleisteten Arbeit zufriedenstellend bis sehr gut ist. Daraus ergibt sich, das auf ein kritisches Feedback, vier bestätigende oder Lobende Rückmeldungen kommen müssten.